山东高速健全年轻干部“选育用管”机制

锻造堪当一流企业建设重任的生力军

　　□ 张艳艳 郭子琛

　　发现培养选拔优秀年轻干部是加强国有企业干部队伍建设的基础性工程，是实现企业基业长青的战略性任务。近年来，山东高速集团有限公司党委科学把握年轻干部成长规律，健全源头储备、精准培养、科学使用、严格管理的全链条工作机制，为实现集团“双一流”企业建设目标提供坚强组织保障和人才支撑。
　　拓宽选人视野，注重年轻干部源头建设。加大青年人才招引力度。统筹集团长远发展和干部队伍结构优化需要，分析研判重点业务领域专业化人才需求，出台大力引进优秀青年人才等“人才九条”措施，每年面向国内“双一流”大学及世界知名高校招录青年人才充实集团基层一线，近两年国内外重点高校毕业生占比32.48%，硕士、博士研究生占比49.25%，优秀年轻干部来源进一步充沛。常态化开展年轻干部调研。结合年度综合考核、党委换届、干部考察等开展干部调研，无任用推荐年轻干部，通过领导评价、同事口碑对年轻干部实际表现进行全方位了解、精准“画像”，直接掌握100名左右权属单位中层正职年轻干部。建立完善年轻干部信息库。按照集团中层正职、中层副职、权属单位中层正职和副高级及以上职称分类分层构建年轻干部“三级四库”，做到有用有储，动态管理。每年初对权属单位领导班子分年龄、分领域进行缺口分析，制订年度年轻干部配备提升计划。
　　搭建赋能平台，助力年轻干部成长成才。加强政治素质培养。充分发挥省委党校集团分校、山东高速大讲堂、山东高速人才发展院等平台资源优势，组织开展专题读书班、政治理论、党性教育等培训，帮助年轻干部学深悟透马克思主义中国化时代化的最新理论成果，提升年轻干部的政治领悟力、政治判断力、政治执行力。加强专业能力培训。聚焦集团一流企业建设发展需要，明确年轻干部的培养方向，针对不同层次年轻干部，开设青年人才班、青年商业骨干班、领导力提升高级研修班、战略执行研修班等，帮助年轻干部建立产业思维、战略思维，实现从业务骨干到管理者的角色转变，提高年轻干部的专业素养。加强实践能力锻炼。完善干部交流机制，鼓励年轻干部“走出去”，选派优秀干部到基层一线、央企、地市党政机关等任职、挂职锻炼，使年轻干部进一步开阔眼界、丰富阅历，16人进入全省经营管理“雏鹰”人才库，9人在央企和其他省属企业挂职交流，1人交流担任地方交通运输部门负责人。
　　打通晋升渠道，畅通年轻干部使用路径。推行年轻干部常态化配备机制。把识别任用优秀年轻干部融入日常、抓在经常，酝酿权属单位领导班子成员人选时，同时提出年轻干部人选进行比选择优，坚持“交换、比较、反复”的原则，根据年轻干部个人特点，配强权属企业领导班子，力求德才兼备、人岗相适。创新优进绌退的选拔机制。打破资历辈分壁垒，广泛开展遴选比选，每年拿出专门岗位竞争性选拔优秀年轻干部。竞争上岗时，将日常表现作为选拔使用的重要依据，对年度考核“优秀”且成绩在前20%的予以加分。近三年竞争性选拔年轻干部50余人，一批80后、90后通过竞岗担任领导职务，近两年年轻干部占新提拔干部比例大幅提高。完善多序列职业晋升通道。建立多序列并行岗位管理体系，形成职能管理、业务技术多序列职业发展通道，把担任专业技术职务的人员纳入干部选拔范围，更多专业技术人才、技能人才进入组织视野，先后从交通规划设计、路桥施工等板块选拔多名年轻专业技术人员到领导岗位。
　　强化教育引导，严格年轻干部监督管理。严格年轻干部日常管理。紧盯年轻干部的工作职责、岗位性质和可能存在的廉洁风险，在首次提拔任用等“关键期”，通过廉政谈话、观看警示教育片等开展经常性廉政教育，对年轻干部出现思想、作风、纪律等方面的苗头性、倾向性问题及时指出，防微杜渐。强化年轻干部成长全周期监督。对新进入领导班子的年轻干部，加强跟踪关注，集团党委主要负责同志逐一进行任前谈话，党委组织部负责人每年与年轻干部全覆盖谈心谈话。开展季度考核试点，把年轻干部配备较多的领导班子一并纳入试点范围，对排名最后且与第一名测评得分相差4%及以上的领导人员，首次予以约谈，连续2次的进行组织调整。探索建立容错纠错正向激励体系。坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，制定《领导人员能上能下实施办法》《关于激励干部员工担当作为实施容错纠错的办法》，为干部干事创业提气鼓劲、减负减压，教育引导年轻干部在实干和实绩上比高低看优劣。对在一线锻炼中表现突出的优秀年轻干部实行“两优先”，提拔时优先考虑，重点岗位补缺时优先使用，已有20多名80后干部成长为集团投资金融、运营管理业务板块及总部业务部门主要负责人。